Психология и бизнес. Статьи

Организационная культура (Т.К.Панцуркина)

Термин «организационная культура» появился в конце 70-х годов, а на рубеже 80—90-х этот феномен оказался в центре внимания предпринимателей. Стало ясно, что четко проработанные формализованные схемы управления, спосо­бы регуляции и стимулирования трудового поведения, внедренные на конкретных предприятиях и давшие там поло­жительный эффект, в другой организации могут дать совсем иной, порой даже противоположный результат.

Дело в том, что способы и методы управления в боль­шой степени определяются традициями и культурными особенностями фирмы. Это ярко проявляется при слия­нии, поглощении предприятий друг другом или в деятель­ности представительств иностранных фирм на чужой территории, когда оказывается, что части, составляющие теперь единое целое, не находят «общего языка»: у них различные принципы работы, ценности, традиции, кото­рым они следуют, т. е. разные культуры.

В последнее время и в России предприниматели начи­нают осознавать, что оргкультура - это не «их» причуда, а ключевой фактор организации. Понимание того, какой тип оргкультуры преобладает в организации, позволит лучше использовать преимущества каждого из этих типов и избе­гать недостатков.

Что такое организационная культура

С точки зрения первого подхода (представители Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере. Р. Уоттермен) организа­ционная культура рассматривается как некое вторичное образование, которое можно использовать как инструмент для достижения целей,, в частности, регулировать поведе­ние работников. Этот инструмент, во-первых, помогает выжить, адаптироваться к внешней среде и быть ею при­знанным, во-вторых, с его помощью организация может эффективно работать как единая команда.

С точки зрения второго подхода (представитель - А. Петтигрю) оргкультура - это то, что отличает данную организацию от любой другой, ее индивидуальность, осо­бенность, ее лицо. Попросту говоря, оргкультура - это как бы некая призма, единая для всех членов данной орга­низации, через которую все события, объекты, действия воспринимаются сотрудниками единообразно.

Ключевыми для понимания оргкультуры являются ценности организации.

Что может являться ценностями организации?

Например, ориентация на клиента, когда во главу угла ставится удовлетворение его потребностей: «Клиент всегда прав!»

Ценностью организации может быть ее персонал: «Кад­ры решают все?» Ориентация на своих сотрудников пред­полагает не только высокие требования, но и внимание, заботу и содействие развитию персонала.

Если в организации ценностью является власть, то со­трудники будут стремиться к получению полномочий или должностей, позволяющих оказывать влияние. Ситуация может заходить так далеко, что «игры» за «место 'под солнцем» приобретут для сотрудников большую важность, чем само дело фирмы.

Способы решения конфликтов тоже могут являться ценностью организации. Так, в одних организациях конфликтов боятся и избегают, а в других считается, что конфликтная ситуация содержит потенциал позитив­ного развития отношений.

К ценностям организации можно отнести также:

1. новаторство, инициативность, творческие наклонности;
2. предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии и качества, лидерство в своей отрасли и гордость этим. преданность своей профессии);
3. роль женщин в управлении и на других должностях (допусти­мость работы женщин на руководящих должностях; должности, недоступные или специально для них предназначенные; уваже­ние к женщинам-менеджерам; одинаковое отношение к работни­кам, независимо от пола; особые льготы);
4. критерии выбора на руководящие и контролирующие должнос­ти (старшинство или эффективность работы; политические, этни­ческие, национальные и другие критерии; влияние нефор­мальных отношений и группировок);
5. стиль руководства и управления (авторитарный, демократи­ческий, консультативный, стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример и способность при­спосабливаться);
6. процессы принятия решения (кто принимает решения; с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное при­нятие решения; необходимость согласия);
7. характер контактов (предпочтение личных или письменных; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний).

Каждая организация имеет свой набор ценностей, кото­рые придают индивидуальные для этой организации акцен­ты событиям, предметам, отношениям, восприятию жизни. Особо важные ценности приобретают характер важней­ших принципов, лежащих в основе идеологии, они обычно находят отражение в миссии и целях и таким образом непосредственно связаны со стратегией организации, оп­ределяя ближайшие и перспективные планы деятельности.

Мифология и ритуалы

Производство и воспроизводство культуры осуществля­ются через традиции и ритуалы, через мифы и различные истории из жизни организации, которые передаются сотрудниками из уст в уста.

Через эти мифы идеология получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации. В мифологии могут быть отражены все важ­нейшие аспекты деятельности: поощрение, способы реше­ния конфликтов и принятия решений, контроль, диффе­ренциация статусов и т. д.

Особое место в мифологии занимают «герои». Это отцы-основатели, менеджеры, с которыми связан успех компании.«Герои ситуации» - это служащие, добившиеся успехов на том или ином отрезке времени, их деятельность обычно связана со стержневыми ценностями организации.

Традиционные мероприятия (ритуалы) придают особую важность событиям, связанным с ценностями организа­ции. Это могут быть торжественные собрания, обряды по­священия, церемонии проводов, совместно проводимые праздники и обеды. Основная их цель - культивировать общность, единство всех звеньев иерархии, формировать чувство «Мы».

Знаки отличия статуса, награды, визитные карточки, рекламные буклеты, информационные листки, стиль одеж­ды, оформление помещения и т. д. предназначены симво­лизировать ценности организации, одновременно они являются средством идеологического и морального воз­действия.

Но правомочно ли говорить о существовании единой культуры организации? Ведь она состоит из индивидов со своими личными ценностями, нормами и правилами. Ско­рее, ее следует рассматривать как совокупность субкуль­тур активных групп, которые взаимодействуют, а порой и противоречат друг другу. Это некие векторы, а культура

Во всей организации есть результирующий, объединяющий, идентифицирующий вектор. В успешно функционирующей организации этот вектор имеет определяющее значение. В случае, если происходит разбалансирование, насту­пает дисгармония, могут возникнуть конфликты и даже распад организации.

Типы организационной культуры.

Исследователи выделяют различные типы культуры организаций.

«Друзья».Этот тип характерен для фирм нашей страны, созда­ваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Но про­биться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чув­ствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких.

В коммерческой деятельности создавшие свою фирму друзья стремились прежде всего сохранить дружбу, но организацион­ные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их. дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация построена как семья, с жесткой иерар­хией, существуют роли отца. иногда и матери, старших и младших сестер и братьев. Главное, что отличает такую культуру, - это пол­ное отсутствие каких-либо официальных правил.

Взаимоотношения, прежде всего, основаны на чувствах. Руково­дитель в такой организации уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» может приводить к серьез­ным ошибкам и потерям для организации,

Как правило, при жесткой статусной иерархии в таких органи­зациях обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Таким образом, каждый здесь делает не то, что он обя­зан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

«Начальник». Принято считать, что в России существует страх перед начальником, руководителем. Видимо, это наследие тоталитаризма. Но в то же время все беды организации и особенно ис­полнителей связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и про­сто глупыми. Существует вера в то, что где-то, но не у нас, есть хороший руководитель, который, окажись на месте сегодняшнего. все изменил бы и сделал лучше и компетентнее. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Американский социолог Хэнди (C.Handy) выделяет следующие четыре типа культур.

1.Культура Власти, или культура Зевса(символ этой культу­ры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющу­юся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и дер­жать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финан­совый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринима­тельских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.

2.Культура Роли, или культура Аполлона ее символ гре­ческий храм. Эта культура более известна под названием «бюро­кратия», она характеризуется строгой специализацией подразде­лений, которые координируются узким связующим звеном глав­ного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успеш­ны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и иннова­ции - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше ин­тересует результат, а не процесс.

3.Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сет­ка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкрет­ный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями орга­низации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптиро­ваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организа­ций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распреде­ления ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

4.Культура Личности, или культура Диониса,ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объеди­няет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных це­лей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признает­ся только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и спе­цифичность организации.

Еще одну типологию разработал голландский соци­альный психолог Г. Хофстед (О. НоЫес1е), на основе мно­гочисленных исследований построивший четырехфактор­ную модель ценностей. Согласно этой типологии, органи­зационную культуру можно охарактеризовать следующи­ми факторами:

• дистанция власти;
• индивидуализм - коллективизм;
• показатель избегания неопределенности;
• мужественность - женственность.

Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощря­ет применение власти руководителями. Неравноправие присут­ствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также различны и крите­рии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает. Это может быть уровень доходов, атрибутика должности и т. д. Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для Франции и Индии, а с низкой - для Австрии и Израиля. «индивидуализм - коллективизм» оценивает степень интег­рации индивидов в группы. В индивидуалистской культуре (США, Англия) подчеркиваются личная инициатива и достижения, каждый имеет право на личную жизнь и точку зрения. Коллективизм (Иран, Перу), напротив, предполагает, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя сво­бодным от нее. В такой культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркива­ется принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хо­рошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидер.

В организации с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе. В индивидуалистской - пре­имущественно на учете личного вклада сотрудника.

Избегание неопределенности - это легкость, с которой куль­тура принимает изменения. В культурах, где принято избегать нео­пределенности (Япония, Греция), люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокой­ство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах компании, они планируют работать в фирме вплоть до ухода в отставку. В культурах с низким избеганием нео­пределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место работы. Как правило, в организации, где принято избегать неопреде­ленности, руководители в большей степени заняты частными воп­росами и деталями, они ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с противоположным типом оргкультуры руководители предпочитают заниматься стратегичес­кими вопросами, они придерживаются гибкого стиля, готовы при­нимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное явление.

Мужественность - женственность отражает склонность орга­низации следовать «мужскому» или «женскому» стилю поведения, т. е. ориентацию на дело или на отношения. Название этого параметра оргкультуры связано с традиционным представлением о социальных ролях женщин и мужчин. Мужчина призван демонстри­ровать силу, зарабатывать на жизнь, а женщина должна занимать­ся улучшением качества жизни и заботиться о слабом. Пример «мужественной» культуры - Австрия, Италия, «женственной» - Ни­дерланды, Швеция.

Там, где преобладают «женственные» ценности, лучшим спосо­бом решения сложных задач считают групповую интеграцию, а в «мужской» культуре ставка делается на индивидуальные усилия.

От характера культуры зависят и способы разрешения конфлик­тов. В «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца, тогда как в «женских» организациях он чаще носит скрытый характер и регулируется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.

На основе сочетания параметров организационной культуры предприятий можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключе­ние о совместимости организаций и возможных послед­ствиях объединения для каждой из них.

Изменение организационной культуры.

Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика. На­ходясь внутри этой культуры и в согласии с ней, очень трудно ее почувствовать и описать.

Существует несколько способов, которые помогут «проникнуть» в сущность орга­низационной культуры, увидеть ее. Вот некоторые из них.

1. Возвращение с повторением. Вспомните свой первый рабочий день: чт о бросилось в глаза, удивило, что вы потом рассказали дома. Может быть, возникла какая-то ассоциация, образ, который отражает суть первого впе­чатления об организации.
2. Нарушение кодекса. Оцените реакцию сотрудни­ков на какие-либо отклонения от привычных правил, например, манеру одеваться, говорить, соответствовать статусу и т. п., подумайте, насколько интенсивны эта ре­акция и противостояние отклонениям.
3. Оценка примера в организациях. Постарайтесь понять, кто является примером в организации. В этом мо­гут помочь шутки и циркулирующие в ней рассказы; обыч­но они говорят истину об организации, кто в ней «герой», «деревенщина» и «дурак».
4. Определение необычного, нетипичного в дея­тельности организации. Те предложения, которые вос­принимаются в штыки, являются чуждыми данной культуре, и наоборот.
5. Сравнение культуры своей организации с дру­гими: другие то же самое могут делать как-то иначе. Это помогает сразу почувствовать принципы и правила собственной организации, их отличие и специфичность.
6. Анализ того, что показывают новому сотруд­нику, с чем его в первую очередь знакомят, как дают представление о значимых людях, вещах, направлениях деятельности организации.

При работе с организационной культурой часто возни­кает вопрос о возможности ее изменения. Все исследова­тели сходятся на том, что если и возможно изменение оргкультуры, то этот процесс очень длительный, а сама культура - характеристика чрезвычайно постоянная, не пластичная, так как человеку свойственны стереотипность и постоянство принципов и лежащих в их основе скрытых базовых ценностей и представлений. Исходя из этого, изменения в организации могут быть эффективными толь­ко в том случае, если затрагивают глубинные принципы и ценности сотрудников.

Тем не менее, влияние на оргкультуру можно оказы­вать. Для этого важно максимальное вовлечение сотруд­ников (особенно среднего управленческого звена), которые являются главными распространителями оргкуль­туры. Изменению этой характеристики может способство­вать так называемый импорт отличий. Это обучающие программы, приход новых людей или командировки в другие организации, целью которых является разрушение сте­реотипов, получение новых о других воз­можностях.

Особое место в изменении культуры играют лидеры. На стадии создания организации лидер со своими личными особенностями, предпочтениями и планами, при­носит в концентрированном виде основные элементы орга­низационной культуры. Именно он задает стиль работы, общения, способы принятия решений и выходов из крити­ческих или конфликтных ситуаций. Лидер как бы лепит культуру организации по своему образу и подобию.

На стадии развития культура несет в себе более ак­тивную роль, она определяет приемлемые способы функ­ционирования, принятия как тактических, так и стратеги­ческих решений. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствова­ли требованиям дела и потребностям сотрудников при ре­шении задач внешней адаптации и внутренней интегра­ции. На этом этапе лидер исполняет роль наблюдателя-контролера, он сопоставляет с реальностью развития предприятия. Изменения на этом этапе еще воз­можны.

В фазе зрелости культура в полной мере играет свою определяющую роль. Влияние культуры чрезвычайно ве­лико в сравнении с влиянием лидера, которому на этом этапе отводится в основном наблюдателя, уполномо­ченного лишь вести переговоры о возможных изменениях.

Обычно организации в процессе своего развития пере­живают несколько типов культур. Часто на первых этапах своей жизни для организаций характерна либо культура типа «Друзья» (особенно в годы перестройки в России), либо Культура Власти, перерастающие затем, как прави­ло, в Культуру Задачи, которая при дальнейшем расшире­нии производства может преобразоваться в Культуру Роли. Однако возможна и иная последовательность, кото­рая определяется индивидуальными особенностями дан­ной организации и умением адаптироваться в постоянно изменяющейся окружающей реальности.

Внимание!!! Подробно о проектах, программах и деятельности Научно-учебного центра психологии НГУ Вы можете узнать посетив сайт ЦП НГУ.

Архив