Психология и жизнь. Статьи
Постановка коучинга в организации.
(Д. Шматко)
Технология коучинга появилась и нашей стране совсем недавно, поэтому можно говорить о том, что тема, поднятая в этой работе, характеризуется новизной. В то же время принятие коучинга как способ управления персоналом очень важно и в перспективе будет иметь широкое практическое применение во многих российских компаниях.
Актуальность этого стиля управления персоналом заключается в том, что потенциал работников в нашей стране огромный, однако то отношение к людям, которое имеет место в большинстве российских компаниях, не позволяет раскрыть его в полном объеме.
Конечно, можно долго рассуждать на тему нехватки денег, чтобы поднять заработную плату и проводить крупномасштабные мероприятия для персонала, в целях повышения мотивации сотрудников, тем более что неизвестно, какой будет эффект.
Нельзя также провозгласить лозунг "Люди превыше всего!" и надеяться на то, что все руководители примут его за основополагающую идею. Этому управленцев нужно учить и учить целенаправленно, вырабатывая корректное отношение к работникам.
И в этом коучинг может оказать огромное влияние на формирование внутренней заинтересованности, как у начальников, так и у работников компании, повысит их лояльность по отношению к организации, скорректирует ожидания, будет способствовать формированию корпоративной культуры и даже поможет избавиться от стресса, который часто сопровождает трудовой процесс.
Тем не менее, далеко не каждое предприятие готово принять коучинг как стиль управления. Прежде всего, это зависит непосредственно от топ-менеджеров организации: какие цели они ставят перед собой и как видят дальнейшее развитие фирмы. Если они хотят добиться хороших результатов в будущем, то им надо понимать, что авторитарный стиль в этом не поможет, демократический и либеральный также имеет ряд ограничений.
Коучинг предполагает такое управление, когда сотрудники совместно с руководителем определяют нормы и цели, которые будут приняты в их коллективе, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными целями компании, согласовывают способ управления, который будет применяться по отношению к ним. Если работники сразу не готовы полностью принять ответственность за свои действия, то руководитель постепенно подготавливает их к этому, и через какое-то время он уже сможет только обсуждать с ними способ, с помощью которого они будут выполнять производственную задачу. В результате этого диалога сотрудник лучше понимает, что надо сделать, и сам выбирает способ выполнения задания, (начальник не дает приказов, как это делать, а способствует выработке решения). В этом случае он хорошо информирован о способе выполнения задания, что повышает уровень контроля за рабочим процессом. Работник же получает возможность управлять своим трудом: распределять время, определять необходимые ресурсы и т.д. Одновременно он понимает свою ответственность за конечный результат. Именно это активизирует внутренние ресурсы и создает внутреннюю мотивацию, а также повышает удовлетворенность трудом и препятствует профессиональному выгоранию.
Бесспорно, сотрудник начинает лучше работать, когда он четко представляет, что нужно сделать, имеет примерный или четкий план того, как это надо выполнить, и принимает ответственность за результаты деятельности. Причем все эти знания он получает сам, а не в виде предписаний сверху. Если этот способ управления персоналом станет не единичным случаем, а нормой взаимодействия между сотрудником и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты превосходные результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверие к менеджеру, что позволит им трудиться более эффективно, раскрывая их потенциал, будет способствовать получению удовлетворения от результатов работы и желания повысить профессионализм и подниматься по служебной лестнице. Вследствие этого изменится отношение персонала к своему труду: из объективной необходимости оно превратится в источник получения удовлетворения от хорошо выполненной работы, что будет способствовать росту самоуважения и положительно отразится на самооценке сотрудника.
Организация тоже получает целый ряд преимуществ от внедрения коучинга: высокая продуктивность работников, высвобождение времени у менеджера для решения стратегических задач, увеличение контроля над исполнителями, улучшение работы с клиентами, и, как результат, создается благоприятный образ компании на рынке.
И всего этого можно достичь с помощью коучинга. Как же его можно внедрить в качестве корпоративной культуры?
Общих способов постановки данного стиля управления в организации, наверное, не существует, однако я хочу предложить относительно универсальный способ проведения изменений, направленных на принятие коучинга как одной из составных частей организационной культуры.
Сразу надо заметить, что этот процесс достаточно продолжителен, и лучше, если в нем будет принимать участие несколько коучей. В случае, когда компания не готова менять сложившуюся систему, коучинг может проводиться с отдельной группой менеджеров или в конкретном отделе. И, возможно, в будущем, при достижении положительных результатов, распространить этот опыт и других подразделениях фирмы, хотя надо понимать, что эффективность от такого варианта будет меньше, чем при условии вовлечения в коучинг всей компании. Однако он тоже имеет право на существование.
Обратимся теперь к самому процессу постановки коучинга в организации.
Проведение коучинга в организации начинается с осознания кем-то из руководства, что компания может работать более эффективно. После этого проводится изучение рынка (довольно ограниченного) коучей. Затем приглашают наиболее подходящего. Существует также вариант, когда коуч сам приходит и предлагает СВОИ УСЛУГИ, однако надо понимать, что вероятность достижения хорошего результата при этом ниже, т.к. до тех пор, пока решение изменяться не принято самим человеком, он будет сопротивляться нововведениям.
Коуч приходит в организацию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга станут частью корпоративной культуры. Это можно выяснить только после проведения индивидуального коучинга с первым лицом компании, предварительного знакомства с фирмой. Основные моменты, на которые следует обратить внимание.
Какова организационная культура. В случае преобладания авторитарного стиля руководства будет очень сложно изменить сложившуюся систему управления. Во-первых, потому что руководитель привык отдавать приказы, не считаясь с соображениями работников, а, во-вторых, самим сотрудникам будет сложно вначале принимать самостоятельные решения и отвечать за них.
Материально-финансовая база. Это связано с тем, что фирме придется нести дополнительные расходы на внедрение коучинга. Есть еще один тонкий момент: если фирма неуверенно чувствует себя на рынке, то основное ее стремление будет получение как можно большей прибыли независимо от способов достижения этой цели; часто приходится "выжимать" работников. Если же фирма твердо "стоит на ногах" и ставит перед собой стратегические цели, ориентированные на достижение высоких результатов в будущем, то без активного участия сотрудников это будет сложно.
"Возраст" фирмы. До тех пор, пока фирма не достигнет определенного уровня зрелости, она будет потребительски относиться к своему персоналу.
Удовлетворенность сотрудников существующим стилем руководства. Существуют ли объективные предпосылки, чтобы развивать систему управления в организации.
Готова ли фирма поддерживать изменения после проведения коучинга. Завершив программу, надо учитывать, что без постоянной поддержки со стороны руководства очень сложно будет рассчитывать на хорошие результаты. Начальник, прежде всего сам, должен перенять этот стиль и постоянно использовать его по отношению к подчиненным. Можно даже разработать балльную систему, например с помощью жетонов. Установить критерии эффективно проведенного коучинга с подчиненными: как руководитель может выслушивать, грамотно формулировать вопросы, способствующие лучшему пониманию сути производственного задания. Он не дает советов по выполнению, а через вопросы способствует тому, что человек сам ищет и, что главное, дает решение поставленной задачи. И сотрудники, зная об особенностях управления через коучинг, могут оценить действия менеджера. И в качестве обратной связи работники выражают свое отношение к нему с помощью баллов (жетонов, голосования и т.п.). По итогам месяца можно предусмотреть какое-либо поощрение руководителей, набравших наибольшее количество баллов, если используется соревновательный метод, либо превысивших заранее установленное значение.
Насколько вообще важно проводить какие-то изменения. Если фирма находится в балансе между внешней и внутренней средой и та организационная культура, сложившаяся в компании, соответствует условиям ее функционирования, то планируемые изменения не приживутся до тех пор, пока фирма не выйдет на качественно новый уровень взаимодействия с заинтересованными субъектами внешней среды.
После того как коуч понял из беседы с заказчиком и предварительного знакомства с ситуацией внутри компании и ее положением на рынке, что может быть полезен фирме (это может занять от одной недели до месяца в зависимости от специфики бизнеса), он проводит организационное собрание, где выясняет ожидания участников, дает некоторые разъяснения по процедуре проведения коучинга, составляет график встреч и решает другие текущие вопросы. Результатом является составление программы проведения коучинга с топ-менеджерами. Программа представляет собой мини-бизнес-план, разрабатываемый отдельно для каждой организации. В нем отражаются сроки проведения, необходимые денежные средства, описание процедуры, критерии оценки и способы сопровождения изменений.
Затем эта программа обсуждается с заказчиком, и в нее могут вноситься коррективы, но не меняющие сути коучинга. Если же представления директора о планируемых изменениях идут вразрез с самой идеей коучинга, то коуч просто отказывается работать с этой организацией.
В случае принятия программы заключается контракт. В нем необходимо оговорить ряд принципиальных вопросов:
- коуч отвечает за процесс, ответственность за результат несут сами сотрудники:
- условия взаимодействия с руководителем;
- ответственность за нарушения контракта;
- возможность его изменения;
- оплата услуг коуча и др.
После заключения контракта приступают к реализации программы коучинга для топ-менеджеров.
Собирают всех высших руководителей вместе с главой компании для проведения группового коучинга. Можно предложить участникам самим выбрать то, с чего начать, например:
вначале определить их индивидуальные цели, а затем перейти к обсуждению обшей цели развития компании, либо начать в другой последовательности.
Коучинг в компании лучше всего начинать с формирования группового сознания, которое выступает фактором психической регуляции совместной деятельности и состояния самой группы. Оно проявляется в единстве мнений в принятии групповых целей, обобщенной и адекватной оценке внешних и внутренних условий совместной деятельности, полноте образа организационного поведения группы и каждого индивида на всех этапах достижения обшей цели. Это способствует созданию групповой мотивации, которая тесно связана с высокой индивидуальной мотивацией групповой деятельности. Появляется установка на обогащение организационных отношений: постановка новых целей и задач, совершенствование форм межличностного взаимодействия. Также важно подчеркнуть, что в результате коучинга появляется приоритет ориентировочной части деятельности над исполнительной. Закрепление новых способов поведения можно осуществить в проигрывании ситуации на уровне деловой игры, если деятельность новая или вызывает затруднения, а если нет, то достаточно будет просто оговорить новые способы взаимодействия.
Однако необходимо, чтобы каждый знал, кто за что отвечает, создать такую систему, в которой отсутствовало бы дублирование функций, соблюдался принцип единоначалия, и выполнялись основные признаки хорошо организованной работы. Коуч может влиять на работу группы через предложение или поддержание основных тем дискуссии в позитивном направлении. В случае возникновения разногласии, он может предложить группе решить, как она в дальнейшем будет поступать в таких ситуациях. Профилактика конфликтных ситуаций является следствием продуктивной работы коуча и группы. Когда участники группы осознали все преимущества, которые может предоставить коучинг, знакомы с основными его этапами, они могут применять их в своей повседневной работе.
Далее переходят собственно к обучению управлению в стиле коучинга: постановки целей, правильному задаванию вопросов, исследованию реальности, умению слушать и не давать готовых советов, как поступить в конкретной ситуации, проработки выбора и воли. Полученные знания закрепляют в тренинговой форме, чтобы все стало понятно, и появились навыки применения знаний. Дать возможность участникам на себе почувствовать результат коучинга и рассмотреть другие вопросы применения коучинга.
Итак, основной целью групповой работы является постановка личных целей участников, выработка и принятие обшей цели, миссии компании, знакомство с основными элементами коучинга и закрепление полученных навыков. Дополнительным эффектом может стать сплачивание команды или осознание принципиальных разногласий и их корректировка, что позитивно отразится на дальнейшем развитии компании.
После окончания коучинга на высшем уровне оцениваются достигнутые результаты - как они соотносятся с теми, которые были установлены программой, и проводится сопровождение изменений, ЕСЛИ они не достигнуты, то можно пересмотреть программу и продолжить обучение. Однако если положительного эффекта не ожидается вообще при данных условиях, то коуч либо прекращает работу в организации, либо, если это оговорено в контракте, переходит к обучению сотрудников на нижних уровнях.
Затем намечаются следующие шаги развития фирмы. Если нет значительных перекосов в развитии организации, то можно поочередно проводить коучинг в каждом департаменте. В случае присутствия определенного дисбаланса, например: производственный отдел изготавливает больше, чем может реализовать служба сбыта, растут затраты на складирование готовой продукции, замедляется скорость оборота денежных средств, что влечет за собой целый ряд негативных последствий для фирмы, - надо в первую очередь подтянуть работу службы маркетинга и отдела сбыта и только потом переходить к коучингу в других отделах.
Выбирается отдел, разрабатывается для него программа, которая обсуждается с его руководителем. Если она его не устраивает, то можно вносить в нее изменения, но опять-таки до тех пор, пока она не будет противоречить концепции коучинга. В этом случае в зависимости от контракта либо продолжают обучение следующего уровня отдела, либо переходят в другой департамент. В текущем отделе проводят коучинг и обучение сотрудников аналогично тому, как строилось взаимодействие на уровне топ-менеджеров, каждый раз спускаясь на нижележащий уровень, пока нельзя будет передать управление в стиле коучинга в руки самих обучаемых, чтобы они могли делиться своим опытом с подчиненными. Затем переходят в следующий департамент и повторяют все сначала по аналогии.
Итак, я предложила вам один из возможных вариантов внедрения коучинга как составной части корпоративной культуры. Путь к новому мышлению долгий и трудный, но дорогу осилит идущий, поэтому необходимо делать шаги в этом направлении. И только тогда можно рассчитывать на успех.
Внимание!!!
Подробно о проектах, программах и деятельности Научно-учебного
центра психологии НГУ Вы можете узнать посетив
сайт ЦП НГУ.
|
|
